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索引号 003031320/201901-00559 信息分类: 部门回应
内容分类: 市场监管、安全生产监管,  其他,  其他,  其他,  其他,   发布日期: 2019-01-09
发布机构: 市安全生产监督管理局 发文日期:
2019-01-09
生效时间:
2019-01-09 废止时间: 有效
名称: 【互动回应】如何搞好企业安全文化建设——美国杜邦公司安全文化的借鉴
文号: 关键词: 杜邦 安全文化 基本理论 模型 借鉴

【互动回应】如何搞好企业安全文化建设——美国杜邦公司安全文化的借鉴

发布日期:2019-01-09 作者/来源:市安全生产监督管理局阅读:6623次 字体:[大][中][小] 打印

[  ] 文章主要阐述了美国杜邦公司安全文化历史过程、安全管理十大基本理论、安全文化模型,其先进的安全文化给我们安全管理工作以很大的启示,值得我们借鉴。

 

  [关键词] 杜邦 安全文化 基本理论 模型 借鉴

 

  1. 美国杜邦公司安全文化历史过程

 

  杜邦公司200多年的历史,前100年的安全记录是不好的。1802年成立时以生产黑色炸药为主,发生了许多事故,最大的事故发生在1818年,当时杜邦100多名员工有40多名在事故中死亡或受到伤害,企业面临破产。但杜邦的炸药技术在世界是处于领先地位的,正好美国当时开发西部,需要大量炸药。所以政府给他贷款,要他把企业做下去。但杜邦本人体会到如果不抓安全,杜邦公司很快就会不存在了。在这样的情况下,他做出了三个决策:第一是建立了管理层对安全的负责制,第二是建立公积金制度,第三是对员工的关心制度。

 

  杜邦在1811年建立了这三个制度,同时还规定,最高管理层在亲自操作之前,任何员工不得进入新的或重建的工厂。在当时规模不太大的情况下,要求最高管理层先操作,其目的是体现对安全的直接责任,体现对安全的重视。发展到现在,由于规模庞大,最高管理层不可能再亲自操作,所以杜邦安全文化也演变成为有感领导。第一是本人感觉的领导,是让员工和下属体会到你对安全的重视,是理念上的领导;第二是人力、物力上的领导;第三是平时管理上的领导;加起来是体现出对安全生产的直接负责。

 

  到了1912年,杜邦公司建立了安全数据统计制度,安全管理从定性管理发展到定量管理。到二十世纪四十年代,杜邦提出“所有事故都是可以防止”的理念。在这100多年的发展中,有许多人认为事故总是要发生的,我们是推迟它的发生,避免它的发生。杜邦认为这种思想是不能有的。一定要树立任何事故都是可以防止的理念,虽然事故是在生产中发生的,但是随着技术的进步、管理的提高、人的重视,这些事故一定是有办法防止的。到了二十世纪五十年代,杜邦公司推出了工作外安全方案。公司加强了对员工八小时工作以外的安全教育、培训、应急预案等,全方位的关心员工的安全。

 

  2.杜邦安全管理的十大基本理论

 

  2.1所有事故都是可以防止的。从高层到基层,都要有这样的信念,采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。

 

  2.2各级管理层对各自的安全直接负责。每个员工是单位元素,只有每位员工对自己的安全负责,各级管理层都对安全负责,企业最高领导才能有信心说我对企业安全负责。

 

  2.3所有安全操作隐患都是可以控制的。在生产过程中,所有的安全隐患都要有排查,有治理预案。

 

  2.4安全是被雇佣的员工的条件。在员工与杜邦的合同中明确写着,只要违反操作规程,随时可以被解雇。每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的。

 

  2.5员工必须接受严格的安全培训。要求员工安全操作,就必须进行严格的安全培训,要想尽可能的办法,对所有操作进行安全培训。

 

  2.6各级主管必须进行安全检查。检查的目的是通过收集数据、了解信息,然后发现问题、解决问题。发现一个员工的不安全行为,不是批评、先分析好的方面在哪,然后通过交谈,了解这个员工为什么这么做,还要分析领导有什么责任;这样做的目的是,拉近距离,让员工谈出自己的想法,为什么会有这样的不安全行为,知道真正的原因在哪里,是这个员工不按操作规程做,安全意识不强,还是上级管理不够、重视不够。通过拉近距离,使员工把安全想法反映到高层来,只有知道了底下的不安全行为、因素,才能对整个安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息,抓安全是没有针对性的,不知道要抓什么;当然安全管理部门也要抓安全,重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全、效果如何、对这些人员的管理进行评估,让高层知道这些管理人员在这个岗位上对安全重视程度如何,为管理提供信息,这是两个不同层次的检查。

 

  2.7发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患,要分析隐患发生的原因是什么,哪些是可以当场解决的,哪些是需要不同层次的管理人员解决,哪些是需要投入力量解决的,重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类,知道这个部门主要的安全隐患是哪些,解决需要多少时间,不解决会造成多大风险;安全真正落到了实处,就有了目标。这是发现隐患必须以及更正的真正含义。

 

  2.8工作外的安全和工作安全同样重要。公司也必须做好员工八小时工作以外的安全教育、培训、应急预案等,全方位的关心员工的安全。

 

  2.9良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想。如何看待安全投入,如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考虑,就不会说这是成本,而是生意。这在理论上是一个概念,在实际上也是很重要的。

 

  2.10员工的直接参与是关键。没有员工的参与,安全是空想。安全是全员的事,没有全员参与,安全就落不到实处。

 

  3.杜邦公司安全文化模型

 

  杜邦公司在沉沦中崛起后得出一个结论:安全是公司的核心价值之一,安全管理是公司事业的一个组成部分,安全具有压倒一切的优先权。杜邦公司在后100年形成了完整的安全体系,安全取得丰硕成果,并获得社会的认同。所有的成绩与杜邦建立的安全文化和安全理念有着密切的联系。杜邦安全文化的本质就是通过行为人的行为体现对人的尊重,就是人性化管理,体现以人为本。文化主导行为,行为主导态度,态度决定结果,结果反映文明。杜邦的安全文化,就是要让员工在科学文明的安全文化主导下,创造安全的环境,通过安全理念的渗透,来改变员工的行为,使之成为自觉的规范的行动。

 

  杜邦公司安全文化模型——安全文化建设的四个阶段。杜邦认为,安全文化建设从初级到高级要经历四个阶段。

 

  第一阶段,自然本能阶段。此阶段企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应,缺少高级管理层的参与,安全承诺仅仅是口头上的,将职责委派给安全经理,安全完全依靠人的本能。以服从为目标,不遵守安全规程要罚款,所以不得不遵守。这个阶段事故率很高,事故减少是不可能的。

 

  第二阶段,严格监督阶段。此阶段企业已经建立必要的安全管理系统和规章制度,各级管理层知道自己的安全责任,并作出安全承诺。但没有重视对员工安全意识的培养,员工处于从属和被动的状态,害怕被纪律处分而遵守规章制度,执行制度没有自觉性,依靠严格的监督管理。此阶段,安全业绩会有提高,但要实现零目标,还缺乏员工的意识。

 

  第三阶段,独立自主管理阶段。此阶段企业已经具备很好的安全管理系统,各级管理层对安全负责,员工已经具备良好的安全意识,对自己作的每个方面的安全隐患都十分了解,员工已经具备了安全知识,员工对安全作出承诺,按规章制度进行生产,安全意识深入员工内心,员工把安全作为自己行为的一个部分,视为自身生存的需要和价值的实现,员工人人都注重自身的安全,集合实现了企业的安全目标。

 

  第四阶段,互助团队管理阶段。此阶段企业员工不但自己注意安全,还帮助别人遵守安全规则,留心他人,帮助别人提高安全业绩,实现经验分享,进入安全管理的最高境界。

 

  近年来我国的特大、重大安全事故不断出现,很多人都在问原因究竟何在?是不是就像有些人所说的那样,天灾人祸,不可避免呢?杜邦公司的安全文化给了我们很好的启示和借鉴。在我国的很多行业、地区都有伤亡事故率的概念,说是因为存在不可避免的因素,结果是给很多单位和部门都提前给自己留下了后路,心存侥幸,认为自己出问题的几率很小,即使有点小问题,也可以上下通融消化在指标之内,这样久而久之安全工作就被置于脑后,在与其他工作发生冲突时,往往牺牲安全工作,积小成大,从而导致了我国安全管理工作的松懈,正如杜邦所言:每100个疏忽或失误,会有一个造成事故,每100个事故中,就会有一个是恶性的,所以近年来我国的特大、重大安全事故不断出现就不足为奇了。有法不严,就会导致执法不严,违法难究。安全文化的建立是一项很基础的工作,同时也是一项长期工作,建立一流的安全文化的关键要素是真实的行动落实。“你将达到的安全水平取决于你展示你愿望的行动”,心之所至,安全等随。
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